Strategia punnitaan siinä, mitä jätämme tekemättä
Hyviä ideoita riittää usein enemmän kuin aikaa niiden toteuttamiseen. Järjestölle ehdotetaan uutta yhteistyötä. Kulttuuritoimijalle avautuu kiinnostava mahdollisuus. Molemmat sopivat perustehtävään, molemmille löytyisi tarve. Mutta kuka ehtii tehdä työn?
Tällaisessa tilanteessa strategian pitäisi auttaa. Sen pitäisi antaa perusteita myös sille, mihin emme nyt lähde mukaan.
Jos strategiasta löytyy perustelu jokaiselle uudelle tehtävälle, se ei vielä auta tekemään valintoja. Silloin työmäärä kasvaa, vaikka yhteinen suunta pysyisi epäselvänä.
Millaista muutosta tavoittelemme?
Strategiakeskustelu alkaa helposti tekemisestä. Järjestetään tapahtuma, käynnistetään ryhmä tai kehitetään palvelu. Tekeminen on konkreettista ja siitä on helppo sopia.
Ennen toimenpiteitä kannattaa kuitenkin pysähtyä yhden kysymyksen äärelle: minkä pitäisi muuttua niiden ihmisten elämässä, joita varten toimimme?
Sotejärjestössä vastaus voi liittyä esimerkiksi siihen, että ihminen löytää yhteisön ja mahdollisuuden vaikuttaa omaan arkeensa. Kulttuuritoimijalla tavoitteena voi olla, että yhä useampi pääsee sekä kokemaan että tekemään kulttuuria. Nämä ovat esimerkkejä, eivät valmiita tavoitteita jokaiselle organisaatiolle. Yhteinen suunta täytyy sanoittaa yhdessä niiden ihmisten kanssa, joita työ koskee.
Vasta tämän jälkeen voidaan arvioida, mikä toiminta vie kohti toivottua muutosta. Kaikki arvokas tekeminen ei välttämättä ole juuri meidän tehtävämme juuri nyt.
Realiteetit kuuluvat samaan keskusteluun
Toivottu tulevaisuus tarvitsee rinnalleen rehellisen kuvan nykytilanteesta. Mitä osaamme? Mihin voimavaramme riittävät? Mitä toimintaympäristössä muuttuu? Mitä ihmiset meiltä tarvitsevat?
Voimavarojen tunnistaminen ei tarkoita, että tavoitteista pitäisi luopua. Se auttaa miettimään reitin. Jos kaikkea ei voi tehdä kerralla, mistä kannattaa aloittaa? Minkä voisi tehdä kumppanin kanssa? Mitä olemassa olevaa toimintaa pitäisi muuttaa ennen uuden käynnistämistä?
Valinta voi olla myös jonkin hyvän toiminnan lopettaminen. Siksi sille tarvitaan ymmärrettävät perusteet ja tilaa keskustelulle. Pelkkä johdon ilmoitus uudesta painopisteestä ei vielä auta työntekijää ratkaisemaan, mitä hän jättää ensi viikolla tekemättä.
Osallistuminen näkyy siinä, mihin voi vaikuttaa
Strategiapäivä voi tuottaa paljon puhetta ja silti jättää tärkeät valinnat ennalleen. Ennen yhteistä työskentelyä kannattaakin kertoa, mikä on aidosti avoinna.
Voiko henkilöstö vaikuttaa painopisteisiin? Miten toimintaan osallistuvien kokemukset muuttavat käsitystämme tarpeista? Missä kohdassa hallitus tekee päätöksen ja miten sen perusteet kerrotaan muille?
Kun vaikutusmahdollisuudet ovat selvät, keskusteluun on helpompi osallistua. Kaikkien ei tarvitse olla kaikesta samaa mieltä. Eri näkökulmat auttavat tunnistamaan myös sen, mitä omasta työpöydästä ei näe.
Kokeilkaa tätä seuraavassa kokouksessa
Ottakaa tarkasteluun yksi suunnitteilla oleva toiminto. Käykää yhdessä läpi kolme kysymystä:
Mitä tärkeää muutosta tällä tavoittelemme ja kenelle?
Miksi juuri tämä tekeminen vie meitä sitä kohti?
Mistä luovumme tai mitä muutamme, jotta tälle on oikeasti tilaa?
Sopikaa myös, milloin palaatte arvioimaan valintaa. Mitä haluatte silloin tietää, ja keneltä sitä kannattaa kysyä?
Strategia alkaa auttaa arjessa, kun sen perusteella voidaan tehdä tällaisia ratkaisuja. Silloin se antaa yhteiselle työlle sekä suunnan että tilaa.
Markus Raivio
Toimitusjohtaja, Ikinori
Muutostoimisto Ikinori
Muutostoimisto Ikinori auttaa sotejärjestöjä ja kulttuuritoimijoita rakentamaan yhteistä suuntaa ja viemään sen käytäntöön. Tuemme strategiatyötä, yhteistä kehittämistä ja toiminnan vaikuttavuuden arviointia. Työmme ytimessä ovat ihmisten osallistuminen ja yhdessä löydetyt ratkaisut.
Kommentit